當前位置 ： 首頁 》新聞咨詢訊 》行業(yè)資訊 【工程總承包（EPC）模式】
工程總承包(EngineeringProcurement Construction)模式，也稱為設(shè)計，采購和施工一體化模式。這意味著在項目決策階段之后，從設(shè)計開始到招標，都是由工程公司委托進行設(shè)計，采購，施工的總承包。在這種模式下，工程公司負責根據(jù)合同中指定的總價或可調(diào)總價對項目的進度，成本，質(zhì)量和安全性進行管理和控制，并根據(jù)合同中的規(guī)定完成項目。合同。 EPC有許多衍生物和組合，例如EP + C，E + P + C，EPCm，EPC，EPCa等。
【優(yōu)點】
1.業(yè)主將項目的設(shè)計，采購，施工和啟動服務(wù)委托總承包商進行組織和實施。業(yè)主僅負責總體，原則和目標的管理與控制，而總承包商則更有能力充分發(fā)揮其主觀能動性?？梢岳闷湎冗M的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多利益；提高工作效率，減少協(xié)調(diào)工作量；
2.設(shè)計變更少，施工周期短；
3.由于采用了總價合同，因此基本上無需支付索賠和額外的項目成本；項目的最終價格和所需的建設(shè)期具有更大的確定性。
[缺點]
1.業(yè)主不能對工程進行全程控制;
2.總承包商負責整個項目的成本，工期和質(zhì)量，這增加了總承包商的風險。為了降低風險并獲得更多的利潤，總承包商可能會調(diào)整設(shè)計計劃以降低成本，這可能會影響質(zhì)量的長期意義；
3.由于采用了總價合同，承包商在獲得業(yè)主的變更單和附加費用方面幾乎沒有靈活性。
【項目管理承包（PMC）模式】
PMC即ProjectManagement Consultant，代表項目管理承包。代表業(yè)主代表項目管理承包商進行項目的全過程和全方位項目管理，包括總體項目規(guī)劃，項目定義，項目招標，EPC承包商的選擇以及全面設(shè)計，采購，施工，和試運行管理，一般不直接參與項目設(shè)計，采購，施工和試運行的具體工作。 PMC模型反映了初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的分離。施工圖設(shè)計進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但初步設(shè)計由PMC完成。
【優(yōu)點】
1.可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理中的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少沖突；
2.有利于節(jié)省建設(shè)項目投資；
3.這種模式可以優(yōu)化項目設(shè)計，并在項目生命周期內(nèi)實現(xiàn)最低成本；
4.在保證質(zhì)量的同時，有利于承包商獲得項目未來契約或收益分配的權(quán)利，從而可以縮短工期。在高風險地區(qū)，通常會使用行動來穩(wěn)定團隊。
[缺點]
1.業(yè)主對項目的參與程度低，變更權(quán)有限，協(xié)調(diào)困難；
2.所有者面臨的最大風險是是否可以選擇高級項目管理公司。
3.這種模式通常適用于：項目投資額在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目。引入PMC可以確保項目成功完成，并有助于這些國家和地區(qū)提高項目管理水平；使用銀行或外國金融機構(gòu)建造的項目，財團貸款或出口信貸；大型項目，其中包含許多復(fù)雜的過程安裝，而所有者對這些過程并不熟悉。
【設(shè)計建造（DB）模式】
即設(shè)計-建造模式(DesignAnd Build)，在世界范圍內(nèi)也稱為“交鑰匙操作”。在中國，它被稱為設(shè)計施工總承包模型（Design-Construction）。確定項目原則后，所有者選擇一家公司負責項目的設(shè)計和施工。該方法基于投標和訂立合同時的總價合同。設(shè)計建造總承包商負責整個項目的成本。他首先選擇一家咨詢和設(shè)計公司進行設(shè)計，然后使用競爭性招標來選擇分包商。當然，他還可以利用公司的設(shè)計和施工能力來完成部分項目。
避免設(shè)計與施工之間的矛盾，可以大大降低工程成本，縮短工期。但是，所有者的主要擔心是項目是根據(jù)合同完成和交付的，并不關(guān)心承包商如何實施。同時，在選擇承包商時，將設(shè)計計劃的質(zhì)量作為主要的評標因素，可以確保業(yè)主獲得高質(zhì)量的項目。
【優(yōu)點】
1.與承包商緊密合作，完成項目計劃直至驗收，這減少了協(xié)調(diào)的時間和成本；
2.在參與初期，企業(yè)可以將其在材料，施工方法，結(jié)構(gòu)，價格和市場方面的知識和經(jīng)驗整合到設(shè)計中；
3.控制成本，降低建設(shè)成本。國外經(jīng)驗證明，實施DB模式可以平均降低成本約10％。
4.在進度控制中，縮短工期；
5.單一責任。一般而言，建設(shè)項目的合同關(guān)系是所有者與承包商之間的關(guān)系。業(yè)主的責任是按照合同規(guī)定的方式付款?？偝邪痰呢熑问前磿r提供業(yè)主要求的產(chǎn)品。施工全過程負全部責任。
[缺點]
1.控制最終設(shè)計和細節(jié)的能力很低；
2.業(yè)務(wù)設(shè)計對項目的經(jīng)濟影響很大，承包商在DB模式下承擔更大的風險；
3.質(zhì)量控制主要取決于投標時業(yè)主功能描述的質(zhì)量，總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量的影響較大；
4.時間短，缺乏專門的法律法規(guī)，沒有特殊的保險種類；
5.該方法復(fù)雜且競爭力較小。
【并行交付（DBB）模式】
即 設(shè)計-招標-建造模式(Design - Bid -Build)，它是世界上最常見，最早的應(yīng)用程序簽約模型之一。指業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行的前期工作（如機會研究，可行性研究等），設(shè)計將在項目評估和批準后進行。在設(shè)計階段，準備好施工招標文件，然后通過招標選擇承包商。單個項目的分包以及設(shè)備和材料的采購?fù)ǔＳ沙邪蹋职毯凸?yīng)商分別簽訂合同，并組織實施。在項目實施階段，工程師向業(yè)主提供施工管理服務(wù)。該模型的最大特點是強調(diào)必須按照D-B-B的順序執(zhí)行工程項目，并且只有一個階段結(jié)束而另一個階段可以開始。
【優(yōu)點】
優(yōu)點是管理方法比較成熟，各方都熟悉相關(guān)程序，所有者可以自由選擇咨詢設(shè)計師，可以控制設(shè)計要求，可以自由選擇工程師，熟悉標準合同文本。各方都可以使用，這有利于合同管理，風險管理和投資減少。
[缺點]
1.項目周期長，業(yè)主，設(shè)計施工單位分別簽訂合同自行管理項目，管理費用高；
2.設(shè)計的可施工性差，工程師控制項目目標的能力不強；
3.不利于工程事故的責任分工，由于圖紙問題存在很多糾紛和索賠。這種管理模式是世界上最常見的，基于世界銀行合同條件的項目，亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）都采用這種模式。目前在中國廣泛采用的“項目法人責任制”，“招標投標制”，“施工監(jiān)理制”和“合同管理制”基本上是指世界銀行，亞行和FIDIC的傳統(tǒng)模式。
【施工管理合同（CM）模式】
Construction Management Approach模 式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式。 CM模型是所有者委托采用有條件的“設(shè)計和施工”作為承包商的CM單元，其重點是縮短項目周期，也稱為快速路徑方法。也就是說，快速通道的生產(chǎn)組織方法用于施工管理，直接指導(dǎo)施工活動，并在一定程度上影響設(shè)計活動，與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”的承包模式。該方法使用施工經(jīng)理來協(xié)調(diào)設(shè)計與施工之間的矛盾并公開決策。
其特點是業(yè)主和業(yè)主委托的項目經(jīng)理和工程師組成聯(lián)合團隊，共同組織和管理項目的規(guī)劃，設(shè)計和施工。完成子項目（單個）項目設(shè)計的一部分后，該部分將被招標并與承包商簽訂合同。在沒有總承包商的情況下，所有者直接與承包商就每個項目簽訂合同。
這是近年來在國外廣泛流行的合同管理模型。該模型不同于過去的連續(xù)施工和生產(chǎn)模型，在連續(xù)模型和生產(chǎn)模型中，所有設(shè)計圖紙均在投標之前完成。
CM模式的實現(xiàn)形式有兩種：CM單元服務(wù)，子代理類型和非代理類型。
1.代理型CM(“Agency” CM)：作為所有者的代理工作，并收取服務(wù)費。
2.風險型CM(“At-Risk” CM)：作為總承包商，您可以直接分發(fā)包裹，直接與分包商簽訂合同，并向所有者保證最大的項目成本GMP。如果實際項目成本超過GMP，則超出部分應(yīng)由CM單位承擔。
【優(yōu)點】
1.在項目進度控制方面，由于CM模式采用分散承包和集中管理，設(shè)計與施工完全重疊，有利于縮短工期；
2. CM單元加強了與設(shè)計者的協(xié)調(diào)，可以減少由于修改設(shè)計而導(dǎo)致的工期延遲。
3.在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單元還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法對設(shè)計提出合理建議，從而挖掘節(jié)省投資的潛力，并在設(shè)計過程中大大減少設(shè)計變更施工階段。如果采用具有GMP的CM模型，則CM部門將承擔更直接的經(jīng)濟責任來控制項目成本，這可以大大降低所有者在項目成本控制中的風險；
4.在質(zhì)量控制方面，采用新技術(shù)，新方法，設(shè)計與施工的結(jié)合與協(xié)調(diào)，將有助于提高施工質(zhì)量； 5）分包商的選擇由業(yè)主和承包商共同決定。因此，這更明智。
[缺點]
1.對CM經(jīng)理及其單位的資格和聲譽要求較高；
2.分項目招標可能導(dǎo)致更高的合同費用；
3. CM模式通常采用“成本加報酬”合同，這需要相對較高的合同模板。
【構(gòu)建-運營-傳輸（BOT）模式】
即 建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。指一個國家的財團或投資者作為項目的發(fā)起者，該項目從一個國家的政府獲得項目的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)特許權(quán)，然后與其他方獨立組建項目公司，負責項目融資，設(shè)計，施工和運營。在整個特許經(jīng)營期間，項目公司從項目運營中獲取利潤，并使用此利潤償還債務(wù)。優(yōu)惠期結(jié)束后，整個項目將由項目公司免費或以最低名義價格移交給東道國政府。
BOT模式的最大特點是，在政府的允許和支持下，有時可以享受優(yōu)惠政策，從而拓寬了融資渠道。 BOOT，BOO，DBOT，BTO，TOT，BRT，BLT，BT，ROO，MOT，BOOST，BOD，DBOM和FBOOT都是標準BOT操作的不同演變方法，但是它們的基本特征是相同的，即項目公司必須獲得政府有關(guān)部門的許可。該模型主要用于機場，隧道，電廠，港口，收費公路，電信，給水和污水處理以及其他投資大，建設(shè)周期長，運營有利可圖的基礎(chǔ)設(shè)施項目。
【優(yōu)點】
1.可以減輕政府的主權(quán)債務(wù)和還債責任；
2.公共機構(gòu)的風險可以轉(zhuǎn)移給私人承包商，以避免公共機構(gòu)承擔項目的所有風險；
3.可以吸引外資來支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，解決發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題；
4. BOT項目通常由外國公司承包，這將為項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，這不僅會給國內(nèi)承包商帶來更多的發(fā)展機會，而且還會促進國際經(jīng)濟一體化。
[缺點]
1.在特許期內(nèi)，政府將失去對項目所有權(quán)和管理權(quán)的控制；
2.參與者多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目長期，融資成本高；
3.可能造成大量的稅收損失；
4.可能導(dǎo)致設(shè)施的掠奪性運行；
5.項目建成后，將有大量外匯流出；
6.不對稱的風險分配等。盡管政府已經(jīng)轉(zhuǎn)移了建設(shè)和融資的風險，但它承擔了更多的其他責任和風險，例如利率和匯率風險。
[公共部門和私營企業(yè)合作模式（PPP）]
私人參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理的模式統(tǒng)稱為“公共私人伙伴關(guān)系（PPP）”。具體而言，它是指特許經(jīng)營項目融資模式，其中政府和私營企業(yè)基于特定項目形成合作關(guān)系。項目公司負責融資，建設(shè)和運營。政府通常會與提供貸款的金融機構(gòu)直接達成協(xié)議。該協(xié)議不是對項目的保證，而是政府對貸款機構(gòu)的承諾，即按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費用。該協(xié)議使項目公司能夠相對順利地從金融機構(gòu)獲得貸款。該項目的預(yù)期收益，資產(chǎn)和政府支持將直接影響貸款的數(shù)量和形式。采用這種融資方式的實質(zhì)是，政府授予民營企業(yè)長期的特許權(quán)和利益權(quán)，以換取基礎(chǔ)設(shè)施的加速建設(shè)和有效運營。
PPP模型適用于投資大，建設(shè)周期長，資本回報率低的項目，包括鐵路，公路，橋梁，隧道等交通運輸部門，電力和天然氣等能源部門，以及電信網(wǎng)絡(luò)等通信業(yè)務(wù)。
無論在發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，PPP模式都得到越來越廣泛的應(yīng)用。項目成功的關(guān)鍵在于，項目的參與者和股東對項目的所有風險，要求和機會都有清晰的了解，從而有可能充分享受PPP模式的好處。
【優(yōu)點】
1.公營部門和私營企業(yè)在起步階段共同參與示范，有利于盡快確定項目融資的可行性，縮短前期工作周期，節(jié)省政府投資；
2.風險分配可以在項目的初始階段實現(xiàn)。同時，由于政府承擔部分風險，風險分配更加合理，降低了承包商和投資者的風險，從而降低了融資難度；
3.參與項目融資的私營公司參與了項目的早期階段，這有利于私營公司從一開始就引進先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗；
4.公共部門和私營企業(yè)共同參與建設(shè)和運營，雙方可以形成互利互惠的長遠目標，更好地服務(wù)于社會和公眾。
5.整合參與項目的所有各方，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在協(xié)調(diào)各方的不同利益方面發(fā)揮關(guān)鍵作用；
6.政府擁有一定的控制權(quán)。
[缺點]
1.對于政府而言，如何確定合作公司增加了政府的難度，在合作中承擔一定的責任，增加了政府的風險負擔；
2.組織形式較為復(fù)雜，增加了管理協(xié)調(diào)的難度；
3.如何設(shè)置項目的收益率可能會引起爭議。
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