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一、基建與國企混改

10月12日，國資委副主任翁杰明在國新辦發(fā)布會上表示，國企改革三年行動主要聚焦八個方面的重點任務(wù)，其中明確提出“積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革，分層分類深化混合所有制改革，深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制”。從協(xié)同角度看，基建建設(shè)特別是當(dāng)前國家大力提倡的新基建建設(shè)與混改的需求與方向是大體一致的，因此在當(dāng)前基建建設(shè)面臨發(fā)展與挑戰(zhàn)并存的情境下，通過混改的形式為基建特別是新基建建設(shè)注入發(fā)展動力是可考慮的路徑之一。

當(dāng)前基建建設(shè)面臨諸多挑戰(zhàn)。一是建設(shè)資金短缺。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)普遍具有投資額度大、回報率低、回報周期長等特點，因此前期建設(shè)主體多是政府與國企，城投企業(yè)更是首當(dāng)其沖，但隨著投融資體制改革以及債務(wù)風(fēng)險的增加，原有模式難以為繼，因此新基建的投資主體政府已經(jīng)明確由市場主導(dǎo)，引入多元市場主體；二是參與門檻提高，國企民企各有難點。新基建不同于傳統(tǒng)基建，不僅資金需求巨大更多涉及科技前沿，技術(shù)要求高，分布上也多涉及競爭性領(lǐng)域，民企有參與的意愿也具備一定資金實力但是缺少技術(shù)及政策，傳統(tǒng)國企在資源及技術(shù)、建設(shè)等方面具有優(yōu)勢，但資金上仍有不足，機制、市場反應(yīng)等有不足。

基建與混改具有多方面契合的天然優(yōu)勢。一是在涉及的領(lǐng)域上不謀而合。國企混改一直鼓勵在競爭性領(lǐng)域以及壟斷領(lǐng)域的競爭性環(huán)節(jié)大力推進混改，同時國企改革更是強調(diào)要國有資本在關(guān)系國家經(jīng)濟命脈、國家安全等戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域加強布局提升控制力和影響力，這與新基建引領(lǐng)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、先進制造業(yè)、5G基站建設(shè)等發(fā)展方向是一致的。二是均鼓勵多方參與重視充分市場及其他市場主體作用。國家層面明確提出“新基建堅持以市場投入為主，支持多元主體參與建設(shè)”，國企混改也強調(diào)發(fā)揮不同所有制下各主體的優(yōu)勢，強調(diào)優(yōu)勢互補，共同發(fā)展。

綜上，在當(dāng)前新基建蓬勃發(fā)展、國企混改加速推進的背景下，基建類公司通過混改方式參與其中有利于企業(yè)快速高效的發(fā)展，但推進中也應(yīng)注意一些關(guān)鍵點的把握。

二、大基建類公司混改實務(wù)建議

基建類公司通過混改不論是對企業(yè)自身發(fā)展或是服務(wù)地方發(fā)展戰(zhàn)略具有諸多利處，但是鑒于基建領(lǐng)域的獨特性，以綠地參與的眾多基建類公司混改為例探討混改實操中的關(guān)鍵點。

（一）綠地發(fā)展大基建的基本概述

混改是綠地發(fā)展大基建的主要路徑。2015年，綠地提出“一主三大”戰(zhàn)略后，統(tǒng)籌推進“房建+基建”的綜合業(yè)務(wù)模式，通過混改并購等方式，將各地城建公司納入旗下實現(xiàn)基建業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

積極參與多地國企混改，實現(xiàn)基建業(yè)務(wù)快速發(fā)展與全面布局。綠地自2015年以增資擴股的形式推動貴州建工的混改后，陸續(xù)參加了多家基建類國企的混改，逐步打造大基建產(chǎn)業(yè)集群，目前已經(jīng)形成了：布局東西南北中全面布局，投融建造管全覆蓋，專業(yè)硬實力全面提升的發(fā)展局面，具有國家認(rèn)定的建筑施工總承包特級資質(zhì)7項，市政公用工程施工總承包特級資質(zhì)2項，建筑施工總承包一級資質(zhì)18項，市政公用工程施工總承包一級資質(zhì)16項等。

表1 綠地控股參與混改的主要基建類企業(yè)

（二）綠地發(fā)展大基建的基本路徑

綠地在自身混改經(jīng)驗的基礎(chǔ)上逐漸摸索出“綠地混改模式”，在實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整發(fā)展的同時，混改的眾多基建類企業(yè)也實現(xiàn)了良好發(fā)展，通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)其具有以下特點：

1、積極戰(zhàn)略投資者的進駐。綠地控股在混改中發(fā)揮著積極戰(zhàn)略投資者的作用，推動企業(yè)全面增長。目前綠地控股已經(jīng)參與多家基建公司混改，混改后發(fā)揮了積極的作用，綠地充分利用自身在品牌、資本運作、產(chǎn)業(yè)資源、專業(yè)技術(shù)、國內(nèi)外影響力等方面的優(yōu)勢積極發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的作用。如，2018年在天津建工混改，在簽約現(xiàn)場，綠地京津冀區(qū)域、山東區(qū)域為天津建工帶來105億元的施工訂單，并將山東、華北的施工項目全部給予天津建工，同時，中國銀行、建設(shè)銀行等7家銀行簽約增信達350億元。借助綠地品牌優(yōu)勢在陜西、安徽等區(qū)域與地方國資平臺積極合作，形成區(qū)域化規(guī)模發(fā)展態(tài)勢，2019年上半年建工集團承攬項目任務(wù)總額超過去年同期2倍，營收同比增長172%。2017年9月西安建工集團引入綠地控股后，綠地推動建工集團在法人治理結(jié)構(gòu)、項目管理以及實施能力、品牌影響力以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營秩序方面不斷提升、優(yōu)化，呈現(xiàn)出顯著變化，2018年實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入187億元，同比增長56%，利潤同比增大108%，新簽合同同比增長83%。

2、獨特的“三元股權(quán)”結(jié)構(gòu)模式。2015年綠地參與貴州建工混改，通過“增資擴股+股權(quán)轉(zhuǎn)讓”的形式，最終形成了綠地控股持股51%、貴州國資持股30%、管理及核心員工持股19%的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。值得注意的是，國資方持股比例控制在不低于三分之一，可以確保在公司重大事項上，如修改公司章程、合并、解散、重大資產(chǎn)處置等上面擁有一票否決權(quán)，合理制衡以維護國資權(quán)益；管理層及員工持股，有利于激發(fā)管理層活力與積極性，重點注意兩個方面，一是員工持股比例應(yīng)符合國家對于持股總量和個人持股的相關(guān)政策規(guī)范，二是員工持股范圍，應(yīng)為核心骨干員工且持股額度應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任掛鉤。2019年河南省公路工程局集團混改，先是受讓工程局集團70%的股權(quán)，然后根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，綠地轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)至工程局集團管理層和員工，最終形成三元股權(quán)架構(gòu)。

圖1 貴州建工、河南公路局三元股權(quán)架構(gòu)混改

3、市場化經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。綠地參與各國企混改后積極推進企業(yè)在管理、薪酬體系等方面的變革。綠地先行混改后在體制機制改革上具有一定的改革經(jīng)驗，有助于混改企業(yè)的經(jīng)營機制改革順利實施。天津建工引入綠地控股混改后，打破以往內(nèi)部管理行政化的問題，建立起績效考核和項目負(fù)責(zé)的現(xiàn)代企業(yè)制度，集團管理層全部去行政化，廢除原有的晉升制度，從領(lǐng)導(dǎo)到員工全員競聘上崗，期間部分人員從領(lǐng)導(dǎo)職位轉(zhuǎn)為普通員工。員工收入與個人工作成效及企業(yè)經(jīng)營效果雙掛鉤，真正實現(xiàn)收入能增能減。西安建工的12個部門縮減成8個，組織架構(gòu)更加市場化，將眾多子公司成立十大產(chǎn)業(yè)集團，進行集團化管理。

4、國有資產(chǎn)的合理評估。如貴州建工集團混改時對國有資產(chǎn)采取分類處置的策略，對權(quán)屬清楚、手續(xù)齊全的經(jīng)營性房地產(chǎn)直接量化改制，對權(quán)屬不清的部分資產(chǎn)進行剝離，由省國資委另行處理，通過分類處置資產(chǎn)既保證了相關(guān)方權(quán)益，又保證了混改的順利進行，最終貴州國資委以評估后貴州建工股權(quán)權(quán)益值扣除改制成本及權(quán)屬不清資產(chǎn)后的企業(yè)凈資產(chǎn)5.183億元作為增資擴股的對價資產(chǎn)，綠地以現(xiàn)金方式增資12.094億元，取得70%的股權(quán)。混改中，資產(chǎn)分類處置應(yīng)成為混改的重要策略組成部分，制定詳細(xì)的處置計劃。國企混改本質(zhì)是對國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)處置的一種方式，混改中合理處置各類資產(chǎn)權(quán)屬，有利于各方權(quán)益的有效保護，如果對產(chǎn)權(quán)處置不當(dāng)，可能導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失或因為不符合政策規(guī)范導(dǎo)致改革受阻也可能導(dǎo)致最終收益受損。

三、小結(jié)

在當(dāng)前大基建產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展、國企改革進一步深化的多重機遇下，基建類公司通過混改并購等形式把握市場機遇、優(yōu)化調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量、效益、科技的全方位轉(zhuǎn)型提升，不失為一條有效的路徑，但不論是自身混改還是參與其他企業(yè)混改，在推進混改的過程中，應(yīng)加強混改前的謀劃，包括明確混改目的、合理設(shè)計股權(quán)等方面，也應(yīng)考慮混改后經(jīng)營機制的持續(xù)深化改革，這是混改后能否為企業(yè)帶來真正發(fā)展的關(guān)鍵。