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“十四五"開局，國企重組整合已成為當(dāng)前改革重點工作之一，擺在城投公司面前的難題不僅在于如何整合，還要考慮整合后如何管理，這才是改革落地的重要保障。在此背景下，南京卓遠(yuǎn)推出新型管理體系專欄，提供實操建議。
作者:閆家廠
國企改革進(jìn)入關(guān)鍵時期，抓改革、促發(fā)展、防風(fēng)險高度統(tǒng)一，內(nèi)控體系建設(shè)重要性日益突出。黨的十九屆五中全會提出，進(jìn)一步深化國資國企改革，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，未來國資授權(quán)經(jīng)營體制、混改、三項制度、職業(yè)經(jīng)理人等改革將不斷加快與創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、選人用人、產(chǎn)權(quán)管理、投融資、業(yè)務(wù)選擇等方面具有更大的自主權(quán)，此時授權(quán)與監(jiān)督、合規(guī)化管理、風(fēng)險防控能力等需要進(jìn)一步加強(qiáng)，既要確保授權(quán)接得住，更要保障企業(yè)行的穩(wěn)，此外當(dāng)前外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加嚴(yán)峻不確定性提高，風(fēng)險加劇，內(nèi)部控制的重要性在企業(yè)的各項管理活動及經(jīng)營活動中日益凸顯，內(nèi)控管理越來越受到管理機(jī)構(gòu)及企業(yè)的重視，各級國企均在積極完善風(fēng)險管理與內(nèi)控體系。
一、國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)的政策背景及要求
（一）內(nèi)部控制的基本內(nèi)涵
內(nèi)部控制并非目標(biāo)，而是實現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法路徑。內(nèi)部控制設(shè)計的初衷是防范兩類風(fēng)險：一是無意識的錯誤，二是有意識的舞弊。目前內(nèi)部控制傾向于被定義為一個過程，這個過程由企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、管理層和全體員工實施并受他們的影響，目的是為實現(xiàn)一定目標(biāo)提供合理的保障，這些目標(biāo)包括：提高經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性和完整性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循，保證經(jīng)營管理合法合規(guī)，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（二）國有企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)相關(guān)政策依據(jù)和要求
國企內(nèi)控體系建設(shè)，源于政府有關(guān)部門的大力推動，并迅速發(fā)展，由上市企業(yè)到非上市企業(yè)，由央企到地方國企，逐步擴(kuò)展深化。2008年財政部、證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對內(nèi)控進(jìn)行了基本定義，2010年又聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，標(biāo)志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成，國有企業(yè)內(nèi)控體系的規(guī)范化建設(shè)也正式進(jìn)入了規(guī)范化階段，這也是國企內(nèi)控體系建設(shè)的基本框架的來源。隨后，國資委及相關(guān)部委，又陸續(xù)發(fā)布了眾多政策性文件，為國企的內(nèi)控管理提供了政策依據(jù)。2012年5月，國資委發(fā)布《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》提出，各中央企業(yè)加快構(gòu)建內(nèi)部控制體系，按照《規(guī)范》和配套指引的要求，建立規(guī)范、完善的內(nèi)部控制體系，2012年8月，財政部辦公廳,證監(jiān)會，發(fā)布《關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知》，在具體實施中明確提出“中央和地方國有控股上市公司，應(yīng)于2012年全面實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系”，國企內(nèi)控管理體系建設(shè)開始加速。
表1 國企內(nèi)控體系建設(shè)主要政策依據(jù)
二、城投公司內(nèi)控管理面臨的主要問題及常見風(fēng)險點
城投公司作為地方投融資活動的主體，承擔(dān)著城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城市資產(chǎn)優(yōu)化配置等功能，現(xiàn)在及未來仍將發(fā)揮著重要作用，但在發(fā)展中暴露出包括內(nèi)控體系建設(shè)滯后，內(nèi)控制度建設(shè)不完善、內(nèi)控制度執(zhí)行力低等問題，企業(yè)面臨一定的經(jīng)營管理風(fēng)險，阻礙公司生產(chǎn)與發(fā)展。
（一）城投內(nèi)控體系建設(shè)面臨的主要問題
1、缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境是基礎(chǔ)，包括治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人事政策等，影響內(nèi)控制度體系的建設(shè)、執(zhí)行，決定著其他控制要素能否發(fā)揮作用。但部分城投企業(yè)市場機(jī)制建設(shè)不健全，公司治理結(jié)構(gòu)完善，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、專業(yè)委員會等內(nèi)部機(jī)構(gòu)不全，或議事規(guī)則不明職責(zé)分工不清，未能形成有效制衡，控制環(huán)境建設(shè)滯后。
2、內(nèi)控制度不完善，缺乏有效保障。部分城投公司建立了內(nèi)控制度，但由于人員內(nèi)控知識的有限，導(dǎo)致內(nèi)控制度不完善，在日常經(jīng)營管理、投資活動中缺乏有效的監(jiān)管制度，同時由于制度的不完善，導(dǎo)致內(nèi)控制度在無法發(fā)揮有效作用的同時，也可能對公司業(yè)務(wù)的開展帶來困擾。
3、人員缺乏風(fēng)險防范意識。由于城投公司多由政府獨資，后期業(yè)務(wù)及盈利多是來源政府，政府直接任命公司領(lǐng)導(dǎo)、人員編制企業(yè)編和事業(yè)編并存，在導(dǎo)致政企不分、產(chǎn)權(quán)不明等問題的同時，也導(dǎo)致人員在公司經(jīng)營管理中更注重完成任務(wù)，缺乏風(fēng)險防范意識。
4、監(jiān)督不力，內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制不健全。整體監(jiān)督機(jī)制和約束機(jī)制沒有完全形成，監(jiān)管不力，如內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要保障，但目前部分城投公司對內(nèi)部審計機(jī)制重視不夠，包括審計制度的不完善、沒有成立專門的審計委員會等。
5、內(nèi)部信息傳遞不暢，缺少有效的反饋機(jī)制。內(nèi)控系統(tǒng)的有效運行需要內(nèi)部完備的信息支持，包括預(yù)算信息、項目經(jīng)營信息等，目前一些城投企業(yè)尚未形成有效的信息流通機(jī)制，沒有建立信息管理的專職部門，信息收集和傳遞不暢。
（二）城投經(jīng)營管理中面臨的主要風(fēng)險點
在當(dāng)前內(nèi)控體系建設(shè)狀態(tài)下，城投企業(yè)面臨風(fēng)險點主要有以下方面：
一是戰(zhàn)略管理風(fēng)險，包括戰(zhàn)略規(guī)劃不專業(yè)不實際，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境缺乏監(jiān)控，對自身功能定位不清，戰(zhàn)略規(guī)劃難執(zhí)行，或半途而廢，或偏離戰(zhàn)略規(guī)劃，主業(yè)偏離，基于短期判斷開展非主業(yè)，甚至是投機(jī)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致?lián)p失嚴(yán)重；對外未建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，重要的行業(yè)風(fēng)險未能提前管控；戰(zhàn)略分解與跟蹤不到位等。
二是投融資風(fēng)險，包括投資項目偏離戰(zhàn)略規(guī)劃、甚至偏離主業(yè)，違反監(jiān)管要求；投資可研不充分、不客觀，夸大投資收益，盡職調(diào)查不充分，未能揭示潛在風(fēng)險；投資標(biāo)的交易成本過高、利益輸送；缺乏投后管理機(jī)制，對項目投后運營未投入足夠的資源與精力，未能建立有效的、持續(xù)的投后評價工作，以至于未能及時發(fā)現(xiàn)與投資預(yù)期偏離的問題，導(dǎo)致投資成效打折扣甚至是投資損失。
三是經(jīng)營管理風(fēng)險，包括未能充分評估經(jīng)營期間商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，及時調(diào)整商業(yè)模式，導(dǎo)致商業(yè)模式落后，運營管理效益下降；未對盈利模式深入分析，盈利方式粗放或缺乏持續(xù)穩(wěn)定性；運營監(jiān)督體系不健全，無法及時發(fā)現(xiàn)下屬企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和披露。
四是市場風(fēng)險，包括長期依賴政府資源或少數(shù)固定客戶，忽視核心競爭力的培養(yǎng)，在技術(shù)研發(fā)、成本管理、市場拓展與客戶服務(wù)等方面缺乏競爭力，難以應(yīng)對市場環(huán)境的變化。
五是合規(guī)與法律風(fēng)險，包括合規(guī)管理體系及配套機(jī)制不健全，合規(guī)管理責(zé)任不明確；合同管理體系與相關(guān)制度不健全，如主要業(yè)務(wù)未建立標(biāo)準(zhǔn)合同模板，影響審批效率及風(fēng)險防范效果，集團(tuán)與下屬企業(yè)合同審核界面模式，以不批不管規(guī)避風(fēng)險管理責(zé)任等。
六是資產(chǎn)與債務(wù)風(fēng)險，包括資產(chǎn)記錄不實，存在表外資產(chǎn)；債務(wù)風(fēng)險高，資產(chǎn)負(fù)債率高于行業(yè)警戒線，債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，債務(wù)成本超出企業(yè)可調(diào)配現(xiàn)金流，存在流動性風(fēng)險；缺乏對外擔(dān)保的決策與管理機(jī)制，對外擔(dān)保隨意。
三、內(nèi)控體系總體推進(jìn)思路
內(nèi)控體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)化的過程，也是一個不斷發(fā)展、變化、完善的過程，由企業(yè)中各個層次的人員共同實施，形成一整套相互監(jiān)督、相互制約的控制方法、措施和程序，具體內(nèi)控體系建設(shè)需注意以下方面：
（一）明確內(nèi)控體系整體架構(gòu)
圖1 內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)
內(nèi)控體系整體架構(gòu)，主要包含五個要素，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督，目的在于實現(xiàn)三個目標(biāo)，即為財務(wù)報告的可靠性，經(jīng)營效率與效果，相關(guān)法律法規(guī)的遵循性提供保障，目標(biāo)和要素相互關(guān)聯(lián)。五個要素中控制環(huán)境是基礎(chǔ)，監(jiān)督是對包括控制環(huán)境在內(nèi)的四個要素持續(xù)不間斷的檢驗和控制。
1、控制環(huán)境的建設(shè)：控制環(huán)境是整個內(nèi)控系統(tǒng)的基礎(chǔ)，內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)包括，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)、完善的法人治理結(jié)構(gòu)（職能分工、獨立董事、專門委員會包括審計委員會，并明確審計委員會職責(zé)及成員資格要求）、管控模式、人事政策、公司章程及制度（投融資制度）。
2、風(fēng)險評估機(jī)制的建立：風(fēng)險評估是為了達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而確認(rèn)和分析相關(guān)的風(fēng)險，是形成內(nèi)部控制活動的基礎(chǔ)。企業(yè)必須了解它所面臨的風(fēng)險，并加以控制。即設(shè)立可辨識、分析和管理相關(guān)風(fēng)險的機(jī)制。對城投公司而言應(yīng)建立有效的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部審計制度和風(fēng)險評估機(jī)制，對企業(yè)存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險重點關(guān)注，如高風(fēng)險業(yè)務(wù)、成本費用控制等。
圖2 風(fēng)險評估與目標(biāo)控制
3、控制活動：控制活動也就是根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果制定相應(yīng)的風(fēng)險防范措施、確保管理活動付諸實踐的政策或流程，通?？梢园礃I(yè)務(wù)分別進(jìn)行制定。具體措施如審批、授權(quán)、確認(rèn)、建議、業(yè)績考核、資產(chǎn)安全和職責(zé)分離等。
4、信息與溝通：信息與溝通貫穿于整個風(fēng)險評估和控制活動過程，信息與溝通機(jī)制的建立，使企業(yè)內(nèi)的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運時必須的信息，并交換這些信息，尤其是重要信息能及時分享。
5、建立有效的監(jiān)督機(jī)制：內(nèi)控過程要有監(jiān)督、明確監(jiān)督職責(zé)，確保內(nèi)部控制制度隨情況的改變而作出動態(tài)的反應(yīng)，因此監(jiān)督是實時的、持續(xù)的、獨立的。對于城投公司而言，可以建立檢查和報告體制，內(nèi)部審計部門應(yīng)進(jìn)行定期、不定期的個別評估，也可以借助獨立的第三方進(jìn)行定期、不定期的評估。
（二）內(nèi)控重點內(nèi)容——投資與融資控制
城投公司目前主要的功能定位依然是政府的投融資平臺，未來轉(zhuǎn)型方向也是由融資端轉(zhuǎn)向投資端，投融資業(yè)務(wù)仍是城投需要重點關(guān)注的。投融資業(yè)務(wù)的專業(yè)性與高風(fēng)險性等特點，決定了投資與融資業(yè)務(wù)內(nèi)控制度的獨特之處，包括多層面、跨部門的內(nèi)部控制與監(jiān)督、強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的事前防范、注重計劃執(zhí)行的事后監(jiān)控、 集體智慧的結(jié)晶。具體來看投資與融資業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度要注意以下兩個方面：
一是注意部門分工，明確崗位職責(zé)，保證投資與融資決策的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性。投融資業(yè)務(wù)涉及董事會、專業(yè)委員會（公司決策委員會）、經(jīng)營層（總經(jīng)理）、財務(wù)、法律、資金等多個部門，因此構(gòu)建投融資業(yè)務(wù)內(nèi)控制度的基礎(chǔ)就是合理的部門職責(zé)分工。部門職責(zé)通常包括：決策中心（通常為決策委員會其中又以公司總經(jīng)理為核心，主要根據(jù)授權(quán)范圍決策重大投融資事項）、信息樞紐（通常包括公司副總以及財務(wù)總監(jiān)，主要是收集匯總投融資意見并初步審核）、專業(yè)團(tuán)隊（包括投資管理部、財務(wù)部、人力資源部等，主要負(fù)責(zé)財務(wù)盡職調(diào)查、技術(shù)及人力盡職調(diào)查等專項調(diào)查）、關(guān)鍵文件起草、修改及復(fù)核（通常為法律事務(wù)部負(fù)責(zé)）、重要文件原件保管和存檔。
二是注意把控關(guān)鍵節(jié)點，投融資業(yè)務(wù)相對比較復(fù)雜，抓住關(guān)鍵事項是重點，可以將成本與收益最大化。以并購項目為例，基本流程為立項、決策前的調(diào)研、決策與執(zhí)行、并購整合、事后評價與監(jiān)督。立項階段，關(guān)鍵點包括：集團(tuán)本部及控股公司的并購須由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)、編寫項目建議書并上報（總經(jīng)理）審批方可進(jìn)入投資決策委員會；調(diào)研階段，關(guān)鍵是成立專項工作小組并開展各項專項調(diào)查提交調(diào)查報告、設(shè)計并購方案（包括并購價格、手段、整合設(shè)想等）；執(zhí)行階段，主要是談判、起草并購合同，特別注意條款的擬定及每次修改必須經(jīng)法務(wù)部；整合階段，關(guān)鍵是管理團(tuán)隊的及時派任，防止出現(xiàn)管理真空期；事后評價機(jī)制，關(guān)鍵是評價的獨立性和評價結(jié)果的應(yīng)用。
（三）推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)的實施路徑
1、建立良好的控制環(huán)境
控制環(huán)境的建立是有效實施內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)，包括管理和經(jīng)營風(fēng)格、組織架構(gòu)、董事會及各專項委員會職責(zé)、人事政策、職責(zé)分配和授權(quán)以及外部環(huán)境。對于城投公司而言，內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)包括企業(yè)現(xiàn)代制度的建立，重點是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，其中重點是加強(qiáng)董事會獨立性的建設(shè)，通過董事會制度的有效建立，將董事會與經(jīng)營層有效區(qū)分避免人員權(quán)責(zé)交叉，并提升董事人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，提升董事會決策的科學(xué)性和規(guī)范性；其次提升人員素養(yǎng)尤其是高管人員素質(zhì)，強(qiáng)化內(nèi)控意識，提升重視度，這是內(nèi)部控制能否到位和有效實施的關(guān)鍵；再者是建立切實可行的完善的內(nèi)部管理制度，這是內(nèi)控體系能夠?qū)嵤┑谋ＷC，企業(yè)所處環(huán)境和行業(yè)特點不同，尤其是企業(yè)所處階段不同，對內(nèi)控需求存在差異，因此要根據(jù)企業(yè)特征，分類分步推進(jìn)內(nèi)控體系的建設(shè)。
2、強(qiáng)化內(nèi)部控制制度建設(shè)并構(gòu)建動態(tài)完善機(jī)制
全面梳理現(xiàn)有流程，逐條核準(zhǔn)內(nèi)控是否以及存在、是否有效以及是否規(guī)范，必要時須進(jìn)一步規(guī)范操作流程。在這個過程中，各部門既要切實在實操中貫徹關(guān)鍵控制點，也要不斷完善流程不足之處；考慮成本效益原則；正確處理流程與效率之間的沖突，應(yīng)通過流程的改進(jìn)提升效率，而不是拋開流程以換取效率。另外，實施內(nèi)控時應(yīng)避免幾個誤區(qū)，如實施內(nèi)控是全員的責(zé)任，但部分高管人員錯誤地認(rèn)為僅僅是一線管理人員的職責(zé)，再者過于強(qiáng)調(diào)成本控制等，內(nèi)控有其固有的局限性，人為的因素如大意、舞弊可能使得內(nèi)控失效，時間推移也可能使控制措施逐漸失效，因此內(nèi)控制度需要不斷地評估和更新。
3、內(nèi)外協(xié)同有效監(jiān)督
一是強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。通過健全公司治理，完善相關(guān)保障制度，整合企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力量，發(fā)揮董事會決策、審核和監(jiān)督職責(zé)，借助監(jiān)事會、內(nèi)審、內(nèi)部巡視巡察等督查工作成果。重點是加強(qiáng)內(nèi)部審計，設(shè)立審計委員會，這既是公司治理的法定要求，也有利于控制，避免和減少風(fēng)險以達(dá)到控制目標(biāo)，幫助測試企業(yè)政策及內(nèi)部控制的有效性。審計委員會，隸屬于董事會的專門委員會，成員以獨立董事為主，以便于保持較高的獨立性，負(fù)責(zé)審查和監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，審計委員會負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨立性和專業(yè)勝任能力，對組織財務(wù)報告系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性提供獨立的意見。二是加強(qiáng)外部監(jiān)督協(xié)同，通過出資人監(jiān)管和外部審計、紀(jì)檢監(jiān)察、巡視反饋問題情況。如建立出資人監(jiān)督檢查工作機(jī)制，定期對企業(yè)經(jīng)營管理重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，組織專門力量進(jìn)行抽查，評估內(nèi)控體系有效性，不斷發(fā)現(xiàn)問題并加以整改，同時加大檢查評估結(jié)果在干部管理等方面的應(yīng)用力度；也可借助外部第三方審計的專業(yè)性和獨立性，對企業(yè)內(nèi)控體系有效性開展專項審計，以外促內(nèi)，內(nèi)外協(xié)同持續(xù)優(yōu)化完善內(nèi)控制度。
（四）加強(qiáng)數(shù)字化、信息化系統(tǒng)搭建，強(qiáng)化內(nèi)控體系管控效率
通過加強(qiáng)內(nèi)控信息化建設(shè)力度，實現(xiàn)內(nèi)部系統(tǒng)互聯(lián)互通，為內(nèi)控體系運轉(zhuǎn)提供有效保障，提高管控效率。內(nèi)控信息系統(tǒng)建設(shè)主要包括兩個方面，一方面內(nèi)控管理部門實現(xiàn)自身工作的信息化，提高內(nèi)控工作的效率和效果，包括風(fēng)險信息收集、風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險應(yīng)對以及評價、整改跟蹤、責(zé)任追究等工作；另一方面內(nèi)控管理部門要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門、信息化建設(shè)部門及審計部門的協(xié)同，推動內(nèi)控體系與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)融合，推動企業(yè)“三重一大”、投融資管理、財務(wù)和資產(chǎn)管理、采購、人力管理等信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用。推動業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷優(yōu)化完善，梳理業(yè)務(wù)系統(tǒng)審批流程及管理人員權(quán)限，將內(nèi)控體系措施嵌入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，自動識別業(yè)務(wù)流程中的有意或無意的違規(guī)行為，如程序逾越、待審核材料不全、超越權(quán)限等，最終實現(xiàn)經(jīng)營管理決策和各項執(zhí)行活動可追溯可檢測，減少人為違規(guī)。此外隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)的逐步成熟，管控能力和信息化能力較強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)可以探索相關(guān)技術(shù)在內(nèi)容體系中的應(yīng)用，實現(xiàn)實時監(jiān)測、自動預(yù)警、在線監(jiān)督評價等，進(jìn)一步提升信息化和智能化水平。
城投公司內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項系統(tǒng)性工作，是政策的必然要求，也是企業(yè)健康發(fā)展的需要，城投企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、實際經(jīng)營情況，對企業(yè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行調(diào)整和完善，通過加強(qiáng)國企內(nèi)控環(huán)境建設(shè)、建立健全內(nèi)部審計和風(fēng)險評估機(jī)制等措施構(gòu)建一個科學(xué)規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部控制體系，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供有效的保證，提高經(jīng)營活動的效率和效果，提高抗風(fēng)險能力，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性。
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南京卓遠(yuǎn)是一家專注于城鎮(zhèn)化，以提供城鎮(zhèn)化發(fā)展綜合解決方案為己任的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。伴隨著我國城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展，我們積極參與城鎮(zhèn)化、協(xié)助城鎮(zhèn)化發(fā)展，致力于為城鎮(zhèn)化發(fā)展中的各方主體，特別是政府、國資企業(yè)和產(chǎn)業(yè)投資人提供高效、創(chuàng)新、務(wù)實的綜合解決方案并成功付諸實施。業(yè)務(wù)范圍包括基礎(chǔ)設(shè)施投融資咨詢（含PPP）、國資企業(yè)咨詢、金融服務(wù)、政府決策智庫，力爭成為該領(lǐng)域服務(wù)卓越、具有遠(yuǎn)大目標(biāo)的投融資、管理咨詢及資產(chǎn)管理公司。
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