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壟斷領(lǐng)域混改實踐樣本——中國聯(lián)通(二)
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來源:南京卓遠(yuǎn),作者:閆家廠

 

國企改革的目的在于提高市場效率,而壟斷國企是提質(zhì)增效空間最大的一類。研究中發(fā)現(xiàn),9家典型壟斷央企稅前利潤率、周轉(zhuǎn)能力低于一般國企和民企,而杠桿率和非經(jīng)常性損益比重卻高于一般國企和民企。這表明這些央企在擁有壟斷經(jīng)營權(quán),并占用大量社會資源的條件下,并沒有取得更好的業(yè)績。因此,推動壟斷領(lǐng)域國企改革對國企改革全局可以起到提綱挈領(lǐng)的作用。

 

目前壟斷領(lǐng)域混改帶來的成效明顯,以中國聯(lián)通為典型代表的公司經(jīng)營創(chuàng)新不斷,凈利增長迅速,股東也得到了良好的回報。本文開始將就中國聯(lián)通混改對壟斷領(lǐng)域混改進(jìn)行一番探討。 

 

一、中國聯(lián)通混改背景

 

2016年9月28日國家發(fā)改委召開了國企混改試點專題會,聯(lián)通集團(tuán)被列入首批6家混合所有制改革試點企業(yè)之一。

 

聯(lián)通從成立之初就是電信改革的產(chǎn)物,肩負(fù)著打破壟斷、推動電信行業(yè)深化改革的重任,在歷次電信行業(yè)改革中,多次充當(dāng)改革的重要入手點,一直扮演著“鯰魚”、“先鋒”的角色,在后期的運營中,又先后承擔(dān)了CDMA2000運營等創(chuàng)新任務(wù),具備國企改革基因。

 

聯(lián)通集團(tuán)自2007至2016年,公司經(jīng)營出現(xiàn)停滯,在三大運營商的市場競爭中,所處的弱勢地位最為明顯,而競爭對手發(fā)展態(tài)勢良好,4G用戶移動占據(jù)絕對優(yōu)勢,寬帶用戶電線占有絕對優(yōu)勢,經(jīng)營的劣勢,聯(lián)通從內(nèi)部具備充足的變革動力,一方面政府希望通過混合所有制改革提升中國聯(lián)通的經(jīng)營效率增強(qiáng)競爭實力,另一方面電信運營市場失衡加劇,中國移動一家獨大,國內(nèi)電信運營市場極端不平衡,鼓勵民營資本進(jìn)入電信運營行業(yè),以期發(fā)揮 “鯰魚”效應(yīng),促進(jìn)電信運營市場健康發(fā)展。

 

二、聯(lián)通混改方案解讀

 

中國聯(lián)通關(guān)于混合所有制改革有關(guān)情況的專項公告中公布了混改方案整體思路和改革要點,具體如下:

 

1、引入具有協(xié)同效應(yīng)和領(lǐng)先優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者

采用非公開發(fā)行和老股轉(zhuǎn)讓等方式,引入處于行業(yè)領(lǐng)先地位、與公司具有協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者,包括大型互聯(lián)網(wǎng)公司、垂直行業(yè)領(lǐng)先公司、具備雄厚實力的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和金融企業(yè)、國內(nèi)領(lǐng)先的 產(chǎn)業(yè)基金等,如騰訊信達(dá)、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商等。

 

混改引入的戰(zhàn)略投資者與中國聯(lián)通主業(yè)關(guān)聯(lián)度高、互補(bǔ)性強(qiáng),有助于將公司在網(wǎng)絡(luò)、客戶、數(shù)據(jù)等方面的資源和優(yōu)勢與戰(zhàn)略投資者的管理、經(jīng)營機(jī)制、創(chuàng)新力等優(yōu)勢相結(jié)合,建立現(xiàn)代化企業(yè)治理機(jī)制和市場化經(jīng)營機(jī)制。通過與新引入戰(zhàn)略投資者在云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、零售體系、支付金融等領(lǐng)域開展深度戰(zhàn)略合作,融資源、聚優(yōu)勢、補(bǔ)短板、強(qiáng)能力、互惠互利共享共贏,推動重點業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展,提升聯(lián)通在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中高端供給比重,培育壯大公司創(chuàng)新發(fā)展的新動能。

 

2、打破一股獨大,建立有效制衡的混合所有制企業(yè)公司治理機(jī)制,提升經(jīng)營效率

 

通過混改建立多元化的公司股權(quán)所有制結(jié)構(gòu),與此同時將進(jìn)行董事會重選,公司擬向戰(zhàn)略投資者非公開發(fā)行約 90.37億股股份,募集資金約617.25 億元,聯(lián)通集團(tuán)向結(jié)構(gòu)調(diào)整基金轉(zhuǎn)讓約 19.00 億股股份,轉(zhuǎn)讓價款約 129.75 億元,向核心員工首期授予約8.48億股限制性股票,募集資金約32.13億元。上述交易對價合計不超過約 779.14 億元。交易后,聯(lián)通集團(tuán)合計持有公司約 36.67%股份,新入戰(zhàn)略投資者合計持有約35.19%股份,形成混合所有制多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。

 

圖1 中國聯(lián)通股權(quán)結(jié)構(gòu)混改前后對比

 

合理的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計,符合“一股領(lǐng)先+高度分散+股權(quán)激勵”的最優(yōu)模式,在公司治理結(jié)中,中國聯(lián)通公開表示,將堅持同股同權(quán),權(quán)責(zé)對等有效制衡。

 

混改前,中國聯(lián)通董事會原有成員由7人,聯(lián)通獨占4席,獨立董事3席?;旄闹?,董事會擴(kuò)編至13人,共有8位非獨立董事,其中5位為中國聯(lián)通此次混改引入的戰(zhàn)略投資者。非國有股東將實質(zhì)性地參與到聯(lián)通的公司治理中,有利于優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu),建立健全的混合所有制企業(yè)治理機(jī)制,協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的。聯(lián)通長期治理機(jī)制有望得到改善。

 

3、精簡機(jī)構(gòu),瘦身健體,深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革

 

(1)機(jī)構(gòu)精簡,降本增效

混改前,聯(lián)通的組織架構(gòu)在三大運營商中最顯冗余。電信和移動總部分別有22和17個部門,聯(lián)通有27個部門,這里有遺留問題,在當(dāng)時的條件下推進(jìn)整合困難較大,管理架構(gòu)的復(fù)雜帶來協(xié)同上的困擾、執(zhí)行力的低效和經(jīng)營管理效率的低下。

混改后,聯(lián)通召開“瘦身健體、機(jī)構(gòu)精簡實施方案宣貫視頻會“,全面啟動精簡機(jī)構(gòu)的工作,落實聚焦戰(zhàn)略和“三個一切”的經(jīng)營管理理念,穩(wěn)妥推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)改革,瘦機(jī)構(gòu)臃腫之身,打造“小管理、大操作、強(qiáng)協(xié)同”的組織架構(gòu)。

 

一是,明確集團(tuán)總部、省級、地市、縣分公司/網(wǎng)格的組織定位。集總負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管控+集約運營+支撐響應(yīng),省分負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)制定+運營組織+支撐響應(yīng),地分負(fù)責(zé)市場運營+支撐響應(yīng),縣分負(fù)責(zé)銷售服務(wù)。

 

二是,提升基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域運營管理效率。管理和生產(chǎn)分離,壓縮管理層級、管理部門和人員。生產(chǎn)單位專業(yè)化運營、集約化支撐。簡政放權(quán),資源下沉,激發(fā)團(tuán)隊活力。三是激發(fā)創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域活力。通過子公司、業(yè)務(wù)單元等多種形式開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)。建立市場化結(jié)算和退出機(jī)制。截至2017年底精簡工作成效顯著超出預(yù)期,總部部門減少9個降至18,人員編制減少922人降至865人,下降52%,地市級機(jī)構(gòu)減少2013個,下降27%。

 

(2)市場化選人用人,深化人才體制機(jī)制改革

中國聯(lián)通將混改注入的互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)秀基因,如平等開放、敏捷高效、擁抱變化、用戶至上、快速試錯等,快速轉(zhuǎn)化、應(yīng)用,樹立了“基因優(yōu)、人才強(qiáng)、企業(yè)興”的理念,深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革,激發(fā)和釋放人的活力。

一是建立市場化選人用人的人才發(fā)展體系,實施核心隊伍的全生命周期閉環(huán)管理,從人才規(guī)劃、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才使用到人才激勵。將業(yè)務(wù)分層分級劃分,建成一支核心人才梯隊,覆蓋各專業(yè)領(lǐng)域。對于專業(yè)技術(shù)人員,打破晉升“瓶頸”,實現(xiàn)雙通道發(fā)展。實施“互聯(lián)網(wǎng)+人才”的使用和管理,建立人才管理平臺及人才社區(qū)。

二是區(qū)別建立創(chuàng)新領(lǐng)域與基礎(chǔ)領(lǐng)域的人才管理機(jī)制,實現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)域人才政策、數(shù)量、能力硬供給。中國聯(lián)通積極適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等快速發(fā)展的需要,充分發(fā)揮聯(lián)通混改的獨特政策優(yōu)勢,加大跨界復(fù)合型人才的引進(jìn)力度。同時,加大存量向創(chuàng)新調(diào)整力度,加大人才保留力度。

 

中國聯(lián)通制定并推動創(chuàng)新領(lǐng)域“418”人才項目的實施。四個工作目標(biāo),即 “新機(jī)制、增數(shù)量、提能力、強(qiáng)使用”。以6個“打破”為突破口建設(shè)人才新機(jī)制,包括打破“鐵飯碗”、打破統(tǒng)一薪酬管理模式、打破現(xiàn)有職級體系、打破崗位績效考核模式、打破部門功能式運營方式、打破傳統(tǒng)聘用方式。公司建立人才特區(qū),真抓實干推進(jìn)“三能”改革的實施,激發(fā)人才隊伍活力。中國聯(lián)通實施專項計劃引進(jìn)人才,如“獵英計劃”和“U才生計劃”等,注重增加創(chuàng)新領(lǐng)域人才供給。2018年,創(chuàng)新人才從7000人增加至1.6萬人,其中超過4500余人屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

 

4、股權(quán)激勵,時間長、范圍廣,擬建立員工與企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的市場化機(jī)制

混改緊扣資源配置、活力激發(fā)、人才發(fā)展三大改革主題,并以市場化為核心,推進(jìn)人力資源改革。利用創(chuàng)新機(jī)制激活力、聚合力,擬建立員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的市場化機(jī)制。

 

通過員工持股,實現(xiàn)股東、公司、員工利益一致。授予對象為核心員工,超過70000人,首批授予約8.5億股限制性股票,價格為每股人民幣3.79元,相比復(fù)牌前7.47元的股價,相當(dāng)于半價購買,力度較大,但同時解鎖對業(yè)績條件也相當(dāng)苛刻,要想解鎖這些股份,既要看個人業(yè)績也要看公司業(yè)績,難度很大,員工必須要付出更多的努力才能實現(xiàn)兌現(xiàn)。具體看解鎖條件,如下。

 

首先是苛刻的業(yè)績條件。作為解鎖條件公司選擇的三個指標(biāo)為,主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)收益率和利潤總額增長率:相比于2017年,2018-2020年公司主營業(yè)務(wù)收入增長率不得低于4.4%、11.7%、20.9%(2016年為2.2%),同時還要不低于三大運營商的平均水平;利潤總額增長率不低于65.4%、224.8%、378.2%(2016年為-95.8%),且不得低于同行業(yè)75分位水平;凈資產(chǎn)收益率不得低于2.0%、3.9%、5.4%(2016年為0.2%)。按解鎖條件測算,利潤上,2019年要比2016年增長大約28.6倍;2020年利潤比2016年增長42.6倍。

 

其次,鎖定期五年,長達(dá)24個月的禁售期和36個月的解鎖期,綁定長期回報。在解鎖期內(nèi),需要按照4:3:3的比例勻速解鎖。員工需要在未來長達(dá)60個月內(nèi),一直為公司服務(wù),且公司和個人業(yè)績均達(dá)成,方能兌現(xiàn)全部股票。以上限制,杜絕了一次性套現(xiàn)的短期行為,同時有利于公司高素質(zhì)人才和核心骨干的穩(wěn)定。

 

最后,為后期吸引優(yōu)秀人才,合理預(yù)留部分股權(quán)??紤]到未來創(chuàng)新業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展,以及與新引入戰(zhàn)略投資者的深度合作,促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,特預(yù)留10%的股權(quán),擬授予混改后公司引入的優(yōu)秀人才,實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的匹配、同步轉(zhuǎn)型,助力主業(yè)跨越式增長。

 

 

5、聚焦重點業(yè)務(wù),促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

混改募集的資金,將以合法合規(guī)的方式投入聯(lián)通運營公司,用于“4G能力提升項目”、“5G組網(wǎng)技術(shù)驗證、相關(guān)業(yè)務(wù)使能及網(wǎng)絡(luò)試商用建設(shè)項目”和“創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)項目”。

 

6、業(yè)績符合預(yù)期,混改效果正在逐步顯現(xiàn),轉(zhuǎn)型和5G帶來新的機(jī)遇

 

(1)公司凈利潤快速增長

2019一季度,營業(yè)收入 731.47 億元,較上年同期下滑 2.39%。但公司主營業(yè)務(wù)收入略有增長,達(dá)到 668.02 億元,主要受益于創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展較好,較上年同期增長 0.29%。同時,成本控制讓公司凈利潤提升。

 

(2)2I2C 持續(xù)增長,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)良好

2019一季度,公司產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)收入較去年同期增長47.4%,達(dá)到86.61億元,增速明顯。2I2C 業(yè)務(wù),公司用戶持續(xù)穩(wěn)定增長,2019 年第一季度,用戶達(dá)到 3.23 億戶,其中 2.30 億為4G 用戶凈增 1,052 萬戶,增幅顯著。

(3)積極布局5G產(chǎn)業(yè),有望抓住新的機(jī)遇

 

2018年,聯(lián)通的5G 規(guī)模試驗和應(yīng)用試點覆蓋17個城市,平均每座城市100 站左右,省會城市試點有10站左右。涉及新媒體、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)及醫(yī)療等方向。

 

三、混改啟示

 

(一)高度壟斷的經(jīng)營體制亦使得企業(yè)經(jīng)營效率逐年下降,壟斷混改首在提升國有資本配置和經(jīng)營管理運行效率

聯(lián)通混改總要求可以概括為“完善公司治理結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵,激發(fā)人員活力、突出主營業(yè)務(wù)、提高企業(yè)經(jīng)營效率”。

 

中國聯(lián)通的混改主要解決了兩個問題:一是發(fā)行股票募集資金,在4G和5G業(yè)務(wù)上持續(xù)發(fā)力,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)建更全面的產(chǎn)業(yè)生態(tài),并引入戰(zhàn)略投資者優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu),二是,激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力,留住核心人員、吸引優(yōu)秀人才。

 

而處于充分競爭領(lǐng)域的格力混改,主要目的一是格力電器屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者,可以幫助格力,在完全競爭的家電行業(yè)進(jìn)一步激發(fā)市場活力,也有助于格力電器的全球化布局;二是做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本,國有資本在較高價位落地為安,國資委向“管資本”轉(zhuǎn)型,有助于培育優(yōu)質(zhì)新興產(chǎn)業(yè),促進(jìn)珠海市產(chǎn)業(yè)升級。

 

(二)在保持國有資本控股的前提下,打破“一股獨大”,采用“一股領(lǐng)先+高度分散+股權(quán)激勵”等模式更有助于改善公司治理機(jī)制

 

股權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)營效率有著非常重要的影響,如果能夠讓非國有股東占到一定的股權(quán)比例,并對國有股東形成一定的制約,那么董事會的作用就能真正做實,國企的經(jīng)營效率便有望得到一個質(zhì)的變化。

 

在保證國有資本控股的前提下,聯(lián)通集團(tuán)持有的股份下降至 36.7%,引入的 14 家戰(zhàn)略投資者共計持有35.2%的股份,公眾股東持有25.5%的股份,員工限制性股票占2.6%,實現(xiàn)不同資本相互融合和股權(quán)有效制衡,將有利于監(jiān)督機(jī)制的形成。

 

主業(yè)處于重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè),混改之后國有資本仍然處于控股地位,原國有大股東對企業(yè)在股權(quán)比例上仍然有控制權(quán),戰(zhàn)略投資者的引入,更多是幫助國有企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu),引入市場化的管理機(jī)制,增強(qiáng)企業(yè)活力和市場競爭力。

 

(三)壟斷領(lǐng)域混改更側(cè)重于從戰(zhàn)略投資而非財務(wù)投資的角度選擇引入的社會資本

 

戰(zhàn)略投資,是基于產(chǎn)業(yè)整合角度的投資,財務(wù)投資,是基于資本投資角度的投資,鑒于二者投資對企業(yè)訴求的大相徑庭,并考慮壟斷企業(yè)混改的主要訴求,如提升經(jīng)營效率、引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗、優(yōu)秀人才儲備等,這些財務(wù)投資者客觀上是缺乏的主觀意愿也不強(qiáng)烈,而戰(zhàn)略投資者是基于產(chǎn)業(yè)整合角度的投資,更加有心有力,建議通過戰(zhàn)略投資引入社會資本。

 

戰(zhàn)略投資人能否和企業(yè)互為協(xié)同,長期發(fā)展,聯(lián)通明確提出了三個戰(zhàn)略投資人標(biāo)準(zhǔn),這第一個標(biāo)準(zhǔn),即產(chǎn)業(yè)實力強(qiáng);第二個標(biāo)準(zhǔn),協(xié)同合作潛力大;第三個標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)互補(bǔ)。這說明一個成功的混改企業(yè),不僅是引進(jìn)資本,更是戰(zhàn)略性資源,方能推動混改企業(yè)新的發(fā)展。

 

(四)壟斷領(lǐng)域企業(yè)績效評價,因其具有一定的社會公益性質(zhì),對這類企業(yè)采取以經(jīng)濟(jì)業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價,可能導(dǎo)致其偏離社會公益性質(zhì)

 

處于競爭領(lǐng)域的國企其產(chǎn)品和服務(wù)與私企類似,這類企業(yè)存在的一個前提條件就是要比私企效率更高,能發(fā)揮更好的作用,對此類國企績效的評價以經(jīng)濟(jì)業(yè)績?yōu)橹?,社會?zé)任評價為輔是合理的。處于壟斷領(lǐng)域或非競爭性的國有企業(yè)或是為了彌補(bǔ)市場失靈,提供市場、 私企缺失的產(chǎn)品和服務(wù),或是為了保障國家經(jīng)濟(jì)命脈而設(shè)立,在績效評價中應(yīng)當(dāng)加大對社會效益的評價,同時兼顧國有資本的保值和增值。

 

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